彼得·德鲁克在他的一本书《巨变时代的管理》中解析了团队的三种类型，这些分类描述对我们具有一定的参考意义。区分出不同的团队类型，选择相应适合的管理方法，能够更贴合的帮助团队成长。
第一种类型是棒球型团队。执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样，底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。
团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。每个人有自己固定的位置且从不离开，彼此独立，按顺序排列。他们从不离开这个位置。二垒手从不跑过去支援投手，就像麻醉师从不帮助外科护士一样。按棒球界的老话说：“轮到你击球时，你完全是孤独的。”在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。
第二种类型是足球型团队。医疗人员抢救一个凌晨3点医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁公司急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。
第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。这也是小型爵士乐队的类型，大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型。在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整
所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的——它们所要求的行为，它们发挥最佳的地方，它们无能为力的地方等都不同——使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动。从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。
逐步转变是行不通的。只有和过去彻底决裂。无论这可能会有多么大的伤痛。这意味着人们无法既向以前的主管汇报，又向他的团队负责人汇报。他们的奖励、报酬、评价、提干等部得完全取决于在新的团队里以新的角色所履行的职责。而这是非常不受欢迎的，因此作出妥协的诱惑始终是巨大的。例如，在福特公司，财务人员仍被置于财务部门的控制下，他们向该部门汇报，而不是向新的设计小组汇报。通用公司的“土星”车分部试图保持传统主管人员的权力—一即第一线监工和车间工会代表——而不是把决策权交给工作小组。然而。这就好像要同样的人在同样的场地和同样的时间来比赛棒球和网球双打。这只会导致失败和运作瘫痪。
换言之，团队是一种工具。作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途。自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓“好坏”，也无所谓“合意与否”——它是一个事实。人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要。极为困难。风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。
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